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Les ateliers en gouvernance et en gestion de CPE sont de véritables espaces-temps de réflexion et de ressourcement sur les rôles et responsabilités des membres des CA des CPE. Leur formule tient compte des besoins particuliers des membres des CA des CPE. Elle est le fruit de plusieurs années d’interventions auprès de CPE qui ont partagé leurs difficultés, leurs interrogations et leurs besoins d’accompagnement.

1 UNE GOUVERNANCE QUI JOUE PLEINEMENT SON RÔLE

CA

La composition du CA d’un CPE se distingue de celle de toute autre organisation à but non lucratif. La jeunesse s’exprime tant dans l’âge de ses membres que dans leur expérience d’une instance décisionnelle. Son haut taux de roulement est inhérent au statut de parent utilisateur du service de garde. En outre, les fonds publics, à hauteur d’un millions de dollars et plus, que le CA gère illustrent l’ampleur des responsabilités qui incombent aux membres du CA.

  • Comment soutenir les directions générales dans le défi de former, de composer et de renouveler les membres d’un CA ?
  • Comment rendre les réunions du conseil d’administration efficaces, voire efficientes ?
  • Comment s’assurer que le CA prenne des décisions éclairées qui s’inscrivent dans la continuité ?

1.1 Rôle et responsabilités des administrateurs : ce que vous pouvez et ce que vous devez faire

Administrer un Centre de la petite enfance est une aventure qui, pour être pleinement enrichissante, demande une connaissance du cadre légal et des règles d’administration d’un CPE. Vous n’y échapperez pas !
Une bonne compréhension des rôles et des responsabilités permet à votre CA d’exercer adéquatement ses devoirs et ses pouvoirs pour mieux répondre aux défis et aux enjeux d’aujourd’hui (restructuration, développement etc.).

  • Comment ajuster les interventions du CA à la culture, à l’histoire, à la structure organisationnelle (CPE ou BC – syndiqué ou non) de votre CPE ?
  • Comment se partagent les rôles entre le CA et la direction générale ?
  • Quelles sont les bonnes a(p/t)titudes d’un administrateur ?

1.2 Apprécier son conseil d’administration : évaluer son efficacité pour mieux le renouveler

Apprécier son conseil d’administration est un exercice à plusieurs finalités. Tout d’abord, l’évaluation des réalisations d’un CA valorise la contribution bénévole de ses membres qui ont consacré temps et connaissances pour le bien-être et la qualité du service du CPE. L’Aga sera alors un bon moment pour promouvoir cet engagement et donner le goût à d’autres de prendre la suite tout en ayant identifié les besoins de relève. Un CA qui s’est évalué fait des apprentissages sur son fonctionnement et les lègue à l’équipe qui lui succède. Il bâtit ainsi une mémoire collective et une continuité de la gouvernance. Procéder à cet exercice d’introspection est aussi une étape préalable à l’évaluation de la direction générale, responsabilité qui incombe au CA. Or, la performance de ce tandem DG-CA dépend de la qualité de ses deux constituants.

1.3 Le conflit d'intérêt et de loyauté : l'identifier, le déclarer, le gérer

En siégeant au CA de votre CPE, vous portez un conflit d’intérêt originel à l’instar de vos autres collègues administrateurs que vous soyez parent-utilisateur, employé ou membre de la communauté. Le conflit d’intérêt et de loyauté ne peut s’éviter mais il se gère en tendant vers le plus d’objectivité et le moins d’émotivité.

  • Comment prendre des décisions qui servent le bien-être de tous les enfants et pas seulement du vôtre ?
  • Comment faire preuve de loyauté envers le CPE lorsque la décision touche l’éducatrice qui s’occupe de votre enfant ?
  • En tant qu’employé du CPE, comment résoudre le conflit de loyauté avec les intérêts de l’équipe de travail ou ceux du syndicat ?
  • Comment éviter une confusion entre le statut d’administrateur employé et de représentant du personnel ?

1.4 Rédaction de politiques et de régies internes : formaliser, légitimer et transmettre les bonnes pratiques

Au fil du temps, les CPE instaurent des pratiques dont la transmission s’appuie sur la culture orale. Ces pratiques sont donc vulnérables à la déformation, voire à la disparition, notamment sous l’effet des changements de personnel. Écrire les bonnes pratiques sous forme de politiques mène à s’entendre sur des consensus sociaux à un moment donné. Ce processus de formalisation donne l’occasion de discuter la pertinence, de renforcer la légitimité et d’assurer la pérennité des façons de faire.

  • Pourquoi rendre explicites des pratiques tacites ?
  • Comment orchestrer cet exercice d’appropriation, exigeant, parfois émotif et confrontant ?
  • Quels sont les gains qui en ressortent pour tous ?

2 UNE VISION CLAIRE DE L’AVENIR POUR MIEUX VIVRE SON PRÉSENT

Mission, vision, valeurs

 

2.1 Mission, vision, valeurs: 3 outils de navigation pour garder le cap

La vision, c’est le rêve que le CPE porte vers l’avenir, l’idéal vers lequel il tend. La mission définit son identité et sa couleur propre. C’est la raison d’être au quotidien de votre CPE. « Voilà qui nous sommes. » Les valeurs sont les principes incontournables, sans compromis, sur lesquels s’appuient les actions et les décisions pour atteindre la mission et ultimement la vision. La cohérence entre les valeurs et les actions est essentielle. La dissonance entre elles, perçue par tous, est à l’origine de bon nombres de crises.

  • À quelle fréquence doit-on reformuler la mission, la vision et les valeurs ?
  • Quelles sont les moyens pour mener cet exercice nécessairement collectif et inclusif ?

2.2 La planification stratégique : pour s’occuper de ses affaires

Comme dans toute bonne PME, un CA de CPE doit se doter d’un plan stratégique pluriannuel pour se donner toutes les chances d’atteindre sa vision. Forte de cet outil, la directrice générale le déclinera en plans d’actions annuels - base de l’évaluation de la performance de l’organisation. Elle déterminera les allocations de ressources en conséquence. Ainsi chacun joue pleinement son rôle et la gouvernance s’en trouve renforcée.

  • Comment le CA conduit-il cet exercice consultatif ?
  • Quelles sont les parties prenantes qui doivent s’y engager pour que chacun s’y retrouve ?
  • Une fois la planification stratégique écrite sur papier, comment la faire vivre ?

3 LA QUALITÉ, L’ATOUT QUI NOUS DISTINGUE

3.1 Un CPE de qualité : s'autoévaluer pour s'améliorer

Le rapport du vérificateur général publié à l'automne 2011 met l'emphase sur la qualité des services de garde. Le personnel du Ministère de la famille effectue des visites d'inspection en santé et sécurité des services de garde dont les résultats, ainsi que ceux des plaintes, sont maintenant rendus publics. Au delà de l'engagement Qualité que votre CPE a possiblement signé, la pression monte pour que s'enclenche véritablement une démarche d'amélioration continue de la qualité dans toutes ses dimensions. La qualité au CPE est une obligation morale, une responsabilité partagée par tous les acteurs (gestionnaire, équipe, parent, CA) dans leurs domaines respectifs. L’approche préconisée mise d’abord et avant tout sur l’information, la sensibilisation et la mobilisation des divers acteurs.

  • Comment fixer les objectifs qualité de votre CPE ?
  • Comment  les mettre en œuvre et les évaluer ?
  • Quels sont les outils d’accompagnement de cette démarche ?
  • Qu’est ce qu’un plan d’amélioration continue de la qualité ?

3.2 Le tableau de bord de gestion : des indicateurs clés pour la prise de décision dans la continuité

Un CPE est une véritable PME dont le conseil d’administration doit s’assurer du bon fonctionnement dans le respect de la mission et des valeurs. Le tableau de bord de gestion est l’outil idéal pour visualiser en un coup d’œil l’état de santé du CPE selon une série d’indicateurs-clés. Ceux-ci peuvent porter tant sur les finances, le climat organisationnel que la qualité de l’offre de service et des installations etc. Les indicateurs permettent une lecture de la ligne du temps, garantissent la qualité dans la continuité et propulsent votre CPE vers sa vision.

  • Comment élaborer vos propres indicateurs reflets de vos propres enjeux ?
  • Comment les interpréter pour une prise de décision éclairée ?

3.3 La ronde du budget et des finances : faire parler les chiffres

Hautement jouissif pour les uns, parfois rébarbatif, ou carrément incompréhensible pour les autres - mais ô combien essentiel - l’exercice financier est le moyen pour atteindre la vision rêvée. Dans ce cycle récurrent du budget et des états financiers s’enchaînent les prévisions, les révisions et au final la vérification.

  • Comment présenter l’information aux administrateurs pour qu’elle soit parlante ?
  • Quelle est la fréquence idéale de la ronde du budget et des finances en tenant compte du risque encouru par votre CPE ?
  • Comment pratiquer l’analyse par les écarts ?
  • Comment éviter une récupération de vos excédents cumulés ?

3.4 Appréciation de la direction générale : évaluer son rendement pour mieux la reconnaître

Appréciation de la DG

Un cauchemar, une situation embarrassante ou une opportunité ? Sous forme d’un cycle dont le point culminant est la rencontre d’évaluation, la gestion du rendement de la direction générale est l’une des responsabilités critique d’un CA. Au-delà d’apprécier la contribution de cette cadre supérieure - mais aussi celle du CA - cet exercice prépare l’année suivante en fixant les objectifs selon les orientations stratégiques du CPE.

  • En quoi l’évaluation d’une directrice générale diffère t-elle de l’évaluation de tout autre employée ?
  • Quelles sont les nouvelles approches adaptées au contexte des CPE ?
  • Quels sont les outils pour organiser la gestion du rendement de la DG dans votre CPE ?
  • Comment récompenser la performance de votre directrice générale - tant par la reconnaissance que par la rémunération - et identifier ses besoins de perfectionnement ou de soutien ?
     
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